事業設計

感覚で進めることで結局迷惑をするのはスタッフさん

最近色々な組織の経営相談をさせて貰っているのですが、感覚で今まである程度成功している会社ほど、経営が傾いた時の対処法に戸惑っているように感じます。

昨日の打ち合わせでも、情報の2019年のビジョンをスタッフと共有するミーティングを開く話し合いをしていたけれど、そもそもの地域ごとにそのビジョンを落とし込むためには、地域ごとを管理しているマネージャーレベルでの落とし込みが出来ていないと話にならない。

にもかかわらず、マネージャーたちはトップから流れてきた情報をそのまま地域ごとに伝達しようとしているだけだったので、「それじゃマネージャーがいる意味が無いでしょ」とオブラートに包まずにハッキリと伝えさせて頂いた。

マネージャー自身はそれで役割を果たしている気がするのかもしれないけど、情報を伝達するだけであればわざわざマネージャーが地域ごとの会議に入る必要すら無い。トップの掲げるビジョン、方向性を聞く事で、スタッフ、マネージャー、トップの行動に連動が起きる。

でも当然アクションプランは別々になるわけだけど、よくあるのがアクションプランに落とし込めたは良いけど、それが論理的に目指しているビジョンを実現するのに必要な成功主要要因に繋がっているのかを確かめずに、なんとなく今までからやっている事を継続してしまうという事。

各組織においての「成長」「成功」の定義を明確に設定することから全ては始まる。当然各組織に応じて内容は異なる、だからこそ、一般的に見られている「売上」という「数字」だけを見て自社の成功や成長を測るのではなく、どこを目指していて、どういう形で社会に貢献したい、どう社会と関わっていきたいか?を決めておくことで、組織に応じての最適なサイズ等も見えてくるはず。

言うのは簡単で実際に実行するのはとてもむずかしいので、自社でも細かく丁寧に見つめていきたい。

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